Motivation ne rime pas toujours avec efficacité…

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Cet article est inspiré du livre d’Eric Albert et Jean-Luc Emery « le Manager est un Psy »
Dans le monde du travail, la motivation est considérée comme l’une des valeurs les plus importantes, en effet dans l’inconscient collectif, un individu motivé sera toujours plus productif qu’un autre qui l’est moins, c’est faire preuve de bon sens que de considérer que la motivation est le corollaire de l’efficacité….. Pourtant nous allons voir que cette représentation n’est pas toujours juste, prendre du recul sur ces notions sera profitable pour tous.

La motivation, c’est quoi ?

Tout d’abord il faut bien comprendre ce qu’est la motivation, la motivation n’est ni de l’expérience, ni un savoir-faire. Ce que l’on appelle motivation, c’est de l’émotion, tout simplement. Ainsi, ressentir des émotions pour son travail implique donc de donner une part de soi-même, de s’investir pour celui-ci.

Motivation = efficacité ?

Il existe une réelle confusion entre motivation et efficacité, être motivé ne veut pas dire être efficace, et il arrive souvent que le contraire se produise. Un individu très motivé se donnera corps et âme dans son travail, cependant c’est peut être la que réside le plus grand risque… En effet si celui ci échoue en donnant de lui même, il aura tendance à considérer son erreur comme un échec personnel. Il sera donc plus difficile de gérer cet échec. Dès lors un individu qui s’implique trop émotionnellement dans sa mission  peut être amené à devenir contre-productif pour l’entreprise, en raison d’une plus grande fragilité.

Les dangers de la motivation incontrôlée
Tout individu possède un capital énergétique, c’est un capital qui permet de déployer de l’énergie dans les différentes phases de sa vie affective.
La vie émotionnelle idéale est un tabouret à 3 pieds, c’est à dire que la charge affective devrait être idéalement repartie sur 3 aspects de la vie d’un individu (on retrouve souvent le triptyque « Famille/Travail/Loisir », cependant le contenu est libre pour chacun).

En effet quand un individu consacre l’essentiel de son activité sur un seul aspect de sa vie, il prend le risque de manquer d’énergie pour tout autre activité.
ex : le salarié surinvesti qui n’a pas la patience de s’occuper de sa famille ou de voir ses amis.

De plus l’individu peut s’investir énormément dans son entreprise et se voir déçu du retour, ou de la reconnaissance accordée, dans ce cas les émotions qui étaient au début positives peuvent se transformer en ressentiment ou en haine à cause de la déception qui est vécue.
Ex : un salarié qui ne compte pas ses heures se sent lésé par le manque de reconnaissance qu’il estime subir, sa motivation initiale se mue en un sentiment d’injustice.

Enfin si jamais la situation tourne mal sur le champ d’activité ou celui-ci a concentré toute sa charge affective alors il n’aura plus rien vers quoi se tourner.
ex : un salarié trop impliqué émotionnellement dans son travail peut considérer avoir tout perdu s’il se fait licencier.

Chacun des cas de figure peut mener plus ou moins vite à la dépression ou au burn-out.

L’importance de garder sa motivation, mais avec mesure:

Si le surinvestissement peut être dangereux, l’absence totale d’investissement n’en est pas moins préjudiciable, car il n’y a rien de pire que de subir son travail… C’est la raison pour laquelle nous avons besoin de la motivation pour nous épanouir dans notre profession (ce qui nécessite d’effectuer les bons choix de parcours), mais encore faut-il que celle-ci soit contrôlée.

Comme nous l’avons vu précédemment, la charge émotionnelle pour être équilibrée devrait être idéalement repartie sur 3 champs différents de la vie d’un individu (l’idée à retenir c’est qu’il est préférable de ne pas mettre ses œufs dans le même panier). Il convient donc d’apprendre à équilibrer sa vie et repartir son énergie sur plusieurs centres d’intérêt.
Dès lors qu’un individu surmotivé apprend repartir sa charge affective et arrête de la gaspiller, il peut alors consacrer une part de celle ci à son activité professionnelle, ce qui lui permettra d’aller au travail avec plaisir 8h par jour, et conserver assez d’énergie pour le reste de ses activités.

L’individu qui s’implique un tant soit peu émotionnellement doit aussi apprendre à se distancier de son travail quand c’est nécessaire, puis il doit apprendre à gérer la critique, le tout afin de ne bénéficier que des bons cotés de l’implication émotionnelle.

Il convient donc pour tout le monde de trouver la bonne mesure, cet équilibre parfait et propre à chacun qui permet de vivre chaque partie de sa vie avec intensité, sans y laisser sa santé mentale ou physique.

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Le pilote automatique, un facteur de productivité, mais un frein à l’innovation

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Cet article est tiré du livre « le manager est un psy » d’Eric Albert et Jean Luc Emery. Selon ces auteurs, l’observation d’une organisation met en évidence la prédominance de comportements réactifs et automatiques. Voici quelques éclaircissements sur un mode de fonctionnement méconnu, avantages et inconvénients inclus.

Le pilotage automatique ?

Le pilote automatique est un mode de fonctionnement qui permet d’apporter une réponse automatique face aux stimulus que nous pouvons rencontrer dans notre environnement. Omniprésent dans la vie quotidienne nous l’utilisons à différent degrés: tout d’abord avec les réflexes, puis pour des mouvements plus élaborés tel que dans la pratique sportive, enfin pour des processus plus complexes comme la lecture (sans le déchiffrage des lettres et de la logique des phrases, il serait impossible de s’adonner à cette activité).

Pourquoi un pilote automatique?

Dés la naissance l’homme est assailli par de nombreux stimulus, ainsi pour pouvoir interagir efficacement avec son environnement il doit distinguer les stimulations qui nécessitent une réflexion de sa part et celles qui appellent une réponse automatique (réaction). En effet notre cerveau prend plus de 5000 décisions par jour, s’il nous fallait prendre une minute par décision nous serions condamné à l’inhibition totale, nous avons donc besoin de l’automatisme.

L’automatisme, facteur de productivité…..

Le mode de fonctionnement automatique offre beaucoup d’avantages dans le monde du travail, la réactivité est une qualité reine en entreprise, très souvent récompensée, en effet plus un individu est réactif, plus il est productif.
En raccourcissant les processus décisionnels le pilotage automatique permet d’exceller sur les objectifs à court termes qui ne nécessitent pas de nouveaux schémas comportementaux. Ce raccourcissement constitue donc une véritable économie de temps. Et contrairement aux solutions qui nécessitent une période de réflexion importante, il permet d’exécuter beaucoup de tâches successivement ou simultanément (il est aisé de discuter tout en conduisant par exemple).
Le pilotage automatique constitue de plus une zone de confort, en effet le schéma stimulus/réponse permet de déconnecter complètement un facteur clé du processus décisionnel : l’émotion. Ainsi faire l’économie de l’émotion tout au long de nos décisions nous préserve. Le confort et le gain de temps permettent de consolider la performance et la stabilité au sein d’une entreprise.

…..mais un obstacle au changement

Bien que pratique en entreprise, ce genre de fonctionnement n’est pas vraiment adapté en situation de changement ou face à la complexité. En effet le schéma stimulus/réponse écarte toute réflexion préalable à l’action, et il est possible de basculer vers une généralisation de la réponse, c’est à dire que l’on va progressivement proposer la même réponse pour des stimulus de plus en plus différents de celui qui est à l’origine de la réponse automatique. Un tel modèle est donc un frein à l’innovation puisqu’il fait obstacle à toute nouvelle réponse comportementale.
Cependant il faut savoir que plus nous aurons un capital de processus automatisés important, plus nous aurons de temps à consacrer aux situations nouvelles pour apporter une réponse adaptée (une réponse d’ailleurs qui pourra devenir automatisée si elle est répétée).

Ainsi, pour viser la performance, il convient de connaître ses propres schémas comportementaux et d’en avoir la maîtrise. Mais savoir habilement jongler entre réflexion et automatisme nécessite un minimum de connaissance sur ces processus ainsi que la capacité de prendre du recul sur soi-même. De plus il faut développer un certain talent pour identifier et distinguer les situations qui nécessitent une réponse spéciale des autres. Tout ceci nécessite un effort personnel important, cependant le retour sur investissement d’une telle démarche se ressent tant sur le plan professionnel que personnel.
C’est maintenant à vous de tenter développer ces compétences.

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Culture de l’échec = Clé du succès!

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Que ce soit dans la vie professionnelle ou personnelle, l’échec, l’insuccès sont des notions stigmatisées, taboues, que l’on préfère éviter. Cependant que ce soit Gordon Forward ou Soichiro Honda, un grand nombre de patrons ayant connus de grands succès osent parler de l’échec comme condition nécessaire de toute réussite. Tom Peters auteur du « Chaos management » s’appuie sur ce fait pour proposer une approche originale, une véritable culture de l’échec, déroutante au premier abord…

La banalisation de l’échec : clé du succès ?

Plutôt que de redouter l’échec, ici l’idée est de l’intégrer dans le processus de travail, qu’il soit présent le plus possible non pas en tant qu’exhortation du raté pur et simple, mais en tant que corollaire de l’innovation et de l’action, voyons ceci sans plus attendre:

Favoriser l’action

La première grande idée ici consiste à favoriser l’action et l’expérience plutôt que la réflexion poussive en amont, et ce en raison de l’incertitude et de la complexité ambiante. Selon Tom Peters l’action est la meilleure réponse possible face à l’incertitude, en effet comment anticiper ce qui est incertain ? Les différents plans prévisionnels prennent beaucoup trop de temps et sont incapables d’augurer l’ensemble des situations à venir ainsi que leur complexité. Dès lors plutôt que de perdre du temps à établir une quelconque anticipation il convient de se lancer. Agir, et réagir en fonction du retour d’expérience (donc des échecs et des succès).

Encourager l’innovation

L’innovation se doit aujourd’hui d’être rapide, renouvelée très vite, cependant par définition l’innovation se retrouve sur les terrains inconnus ou inexplorés, il faut donc sortir des sentiers battus et expérimenter l’inconnu si l’on veut innover. L’échec ici est créatif, instructif, si l’on échoue rapidement dans nos expérimentations, on risque toutefois de rencontrer le succès et la nouveauté tout aussi rapidement.

Dédramatiser

Plus on côtoie l’insuccès, moins il nous fait peur ; et moins on a peur, plus on devient audacieux et performant. Autre chose, l’échec nous renvoie à notre simplicité, dédramatiser l’échec permettra de créer une culture de l’excellence ou le droit à l’erreur existe, ainsi l’idéal de perfection côtoie l’homme imparfait.
Enfin, l’erreur décomplexée instaure un climat de confiance entre les différents membres de l’entreprise, l’absence de jugement qui en résulte est bénéfique pour l’entreprise. En ce sens Tom Peters exhorte l’entreprise à parler de l’échec, en parler quotidiennement permet de l’intégrer comme une valeur positive de l’entreprise.

Favoriser l’échec pour éviter le « fiasco » : réduire les risques

Ne pas jamais oublier que les grands revers ne sont que l’accumulation quotidienne d’erreurs plus petites, à ce titre, selon les propos Fred Brooks d’IBM : « Comment un projet prend il un an de retard ? Un jour à la fois ».
Un « raté » précoce est beaucoup plus facile à encaisser, l’idée ici est que plus l’échec est précoce et plus il est porteur d’instruction au détriment de la petitesse/l’inexistence du dommage. Le meilleur moyen d’avancer sereinement est donc de pratiquer cette culture de la « précocité du raté » pour corriger le tir immédiatement et instaurer une amélioration continue.

En conclusion, se créer une culture de l’échec revient à se créer une culture de l’action, de l’innovation… Il est aisé de comprendre que la notion d’échec est ici toute relative, prise dans son versant le plus positif (le seul qui devrait être utilisé). Bien qu’un peu provocant, ce concept possède une véritable valeur pédagogique, car au sein de nos sociétés modernes (la France ne fait pas exception) l’image qui se reflète du « revers » s’apparente à une petite mort, l’idée de fatalité y est adjointe, et cette représentation est malheureusement profondément ancrée dans l’inconscient collectif.
Dès lors établir une culture de l’échec au sens de Tom Peters, c’est surtout combattre l’acception précédente et proposer une nouvelle définition de la notion d’insuccès, définition beaucoup plus proche cette fois-ci des lois naturelles.

PS : S’il est vrai que ce concept s’apparente à un processus d’amélioration continue tel qu’on peut le retrouver dans les méthodes agiles, il a le mérite de pousser à l’extrême la dédramatisation et permet d’intégrer pleinement et rapidement la valeur positive de la notion d’échec.

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Le collaborateur, un partenaire de sens

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Si l’on demande au gens ce qu’il faut pour qu’une entreprise fonctionne, une grande partie risque de vous répondre « la bonne idée ». Et pourtant selon Jim Collins et son panel d’entrepreneurs excellents, il est plus important de sélectionner de bons collaborateurs avant de lancer un projet quelconque… A la lumière de cette idée, penchons nous quelques instants sur cette notion de « bon collaborateur », quels sont ses atouts?

Des qualités du collaborateur:

La première des qualités pour un collaborateur réside dans sa capacité à se donner pour son travail, on attend de lui qu’il soit un partenaire dévoué au bien commun et à la mission collective de l’équipe, si bien que celui-ci est capable de faire l’effort de sacrifier sa personne. Ici on ne parle pas forcement de dépasser son temps de travail, mais d’être capable de s’investir sur tous les plans, ce qui peut se traduire de différentes façons : accepter un avis extérieur, être capable de suivre une décision qui n’est pas la sienne, être ouvert à toute proposition qui pourrait faire avancer l’équipe… En définitive tout ce qui constitue une mise à l’écart de l’ego au bénéfice de l’intérêt général.

La capacité à inscrire sa propre mission au sein d’une vision plus globale, un bon collaborateur a conscience de l’importance de son rôle dans l’entreprise, il sait quel est son apport dans la création de valeur, et il a conscience des spécificités des missions de ses pairs. Le collaborateur n’est plus le rouage d’une mécanique mais la cellule d’un corps intelligent.

Une capacité à innover et prendre des décision dans le cadre de son domaine de compétence est plus que souhaitable, le collaborateur doit agir comme un entrepreneur dans le cadre de sa spécificité.

Le bon collaborateur est quelqu’un en qui l’on a confiance, de telle sorte que l’on accepte de lui déléguer des taches, ou lui confier la direction d’une mission. Une personnalité assez rassurante pour que l’on puisse accepter de lui confier les rênes et rentrer chez soi sans la moindre inquiétude.

L’importance de la sélection

Au regard de son rôle, le choix du collaborateur ne doit donc pas être sous-estimé, ce qui s’effectue dans l’idéal selon Tom Peters par un recrutement poussé et précis, il est primordial d’investir beaucoup sur le déroulement crucial de cet étape, en terme de temps (ne pas hésiter à patienter beaucoup pour affiner son choix) et d’argent (mettre en place les moyens nécessaires pour évaluer le profil du candidat).
En vérité peu importe le moyen (tant qu’il est efficace), le plus important est de savoir à qui l’on a affaire. Dans cette optique il est donc important de mettre en avant les capacités et la personnalité plus que le CV et les références, l’idée étant de s’orienter surtout sur l’aspect qualitatif de la personne.

Pas d’argent mais plus de sens

Jim Collins pour son livre « de la performance à l’excellence » a mené une étude statistique relative à la motivation des collaborateurs, et il se trouve que l’attractivité du salaire ne serait pas le facteur déterminant. Selon cette étude les collaborateurs seraient plus attachés à l’accomplissement de leur mission, au sentiment de reconnaissance et à l’épanouissement personnel, le salaire quant à lui constituerait une gratification comme une autre, mais pas la principale (mais celui-ci se doit d’être correct bien entendu).
Il convient donc d’inscrire chacun des collaborateurs dans une démarche pleine de sens pour les motiver au mieux.

Et vous? Quelle est votre vision de la collaboration ?

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Le 360° feedback (Évaluation à 360°)

Le 360° feedback est un outil d’analyse individuel destiné à évaluer de la manière la plus complète possible les compétences d’un acteur de l’entreprise, et ce dans le but de les développer. Cette évaluation s’effectue par le biais d’un questionnaire adressé l’entourage professionnel de l’individu concerné (en parallèle de son auto-évaluation). C’est un outil consacré à la valorisation individuelle.

En quoi ça consiste?

La valeur du 360 feedback repose sur la pluralité des avis et la complémentarité des commentaires, la personne évaluée sélectionne un panel de son entourage professionnel qui aura la responsabilité de répondre au questionnaire. Cet échantillon de personnes sera regroupé de manière homogène : collègues, collaborateurs, hiérarchie, clients clés (ou acteurs externes clés). L’échantillonnage complet de l’entourage permet d’obtenir l’objectivité et la fiabilité nécessaires.

Comment ça marche ?

La personne est jugée sur son image, ses compétences, son comportement, ses pratiques professionnelles, et enfin sur la vision du poste.
Une fois que les résultats sont traités (dans le respect de la confidentialité), la synthèse et l’analyse des réponses conduisent à cibler les points forts et les lacunes de l’individu concerné, l’individu évalué peut ainsi comparer son auto-évaluation avec les résultats obtenus auprès de son entourage.
Enfin, après les résultats et la mise en exergue des points critiques vient la définition d’un plan d’action orienté résultats pour développer les compétences de la personne concernée, avec la possibilité d’une mise en place de séances de coaching.

Intérêt de la méthode :
Le 360 est donc un outil très efficace qui permet de se positionner sur différents axes :
-identifier les compétences nécessaires pour réussir sa mission
-mesurer ses compétences, comportements, pratiques, grâce à un retour d’appréciations
-identifier les écarts entre sa perception et celle des autres,
-évaluer les progrès à réaliser pour optimiser sa performance, élaborer un plan de développement précis
-prendre conscience des qualités personnelles qui suscitent de la reconnaissance aux yeux des autres

Pour toute entreprise désireuse de développer le potentiel de ses collaborateurs, accroître leur motivation, ou encore créer une dynamique de progrès, le 360 feedback est un outil adapté avec un fort retour sur investissement.

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Qu’est ce que l’holacracy?

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Créé en 2007, l’holacracy (et non holacratie, marque déposée) est un nouveau système organisationnel qui voit sa popularité croître au fil des jours : une centaine de PME ont déjà adopté ce modèle, et de grandes entreprises comme Zappos ou Morningstar ont su attirer l’attention en faisant de même. Mais de quoi s’agit-il concrètement?

Le fondement de l’holacracy repose sur la destruction du système pyramidal habituel pour en construire un nouveau basé sur une superposition de « cercles ». De plus une considération originale entre en jeu : l’entreprise serait une entité vivante à part entière ; tout ceci implique quelques bouleversements vis à vis des organisations orthodoxes. Il serait donc plus qu’opportun de nous attarder sur les caractéristiques du modèle « holacratique », et ce pour en capter toute la teneur discursive. Voyons ceci sans plus attendre :

Une structure circulaire 
Le fonctionnement est basé sur des « cercles » ; un cercle est composé de différents rôles/employés qui se voient chacun attribué une mission, la réalisation de la mission de chacun permettra de réaliser la mission plus globale du cercle. De la même manière la réalisation de la mission de chacun des cercles permet de réaliser celle d’un cercle plus grand, etc…. jusqu’à la mission finale de l’entreprise.
A noter que chaque cercle est indépendant dans son fonctionnement et se régule tout seul.

L’absence de chef
Dans une entreprise « holacratique », l’autorité ne disparaît pas, mais elle est redirigée, en effet chaque personne ayant un rôle dans l’entreprise possède un pouvoir de décision souverain quant à sa fonction.
But recherché : prise de décision rapide et efficace.
L’aspect consensuel quant à lui se retrouve dans l’attribution des rôles, tout le monde se met d’accord pour définir les rôles et domaines de compétence de chacun. Enfin la mission de chaque cercle est définie par le « super-cercle », un cercle composé par les représentants des cercles les plus importants.

La distinction des rôles et des personnes
Le modèle holacratique fait une distinction entre les rôles et les personnalités qui les occupent, l’organigramme fait mention de tous les rôles nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, les noms y sont ensuite rattachés, et pas de manière définitive.
But recherché : mieux gérer les égos et émotions de chacun, ne permettant aucune remarque personnelle et favorisant la remise en question, cela permettrait d’autre part d’explorer la diversité des compétences de chacun.

La résolution de problème comme moteur
Dans ce modèle, ce sont les problèmes quotidiens dans qui sont priorisés, chaque employé-rôle doit noter ce qui ne convient pas dans l’exécution de sa mission pour en faire part lors des réunions. On tente donc de résoudre le problème par une modification de l’organisation ou de l’attribution des rôles, ce qui vise à optimiser régulièrement pour tous l’exécution de la mission et les conditions de travail.

Les différentes réunions
Le modèle holacratique propose de scinder les réunions en trois type pour une meilleure résolution de problème et une meilleure organisation.
Les réunions stratégiques: définissent l’axe stratégique de l’entreprise, la direction que celle ci doit prendre.
Les réunions organisationnelles : définissent l’organisation de l’entreprise, la structure et l’attribution des différents rôles de chacun avec les missions particulières qui incombent à chaque rôle.
Les réunions opérationnelles : s’attachent à la bonne réalisation et exécution des actions et missions de chacun.

Comme on peut le voir, l’holacracy bouleverse les codes et se distingue en ce sens des organisations traditionnelles, cependant seul l’avenir nous dira si ces revirements s’avèrent pertinents pour les entreprises concernées.
P.S : Il convient de rappeler que le but de cet article est de présenter un nouveau modèle organisationnel, et non de le promouvoir (ni de l’attaquer), en ce sens la critique vous appartient.

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Interculturel: situer les orientations culturelles de chacun

Cet article est basé sur l’excellent livre de Philippe Rosinski intitulé « le coaching culturel » ou celui-ci nous apprend à tirer parti des différences.

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L’essence de la pratique interculturelle, telle que définie par Philippe Rosinski réside en l’acceptation, l’adaptation, l’intégration ou la recherche pro-active des différences, selon notre degré d’approche ethnorelative. Ainsi selon votre niveau vous serez plus ou moins apte à unir des valeurs culturelles contraires à l’égard de thèmes communs, ce que nous avons vu dans l’article précédent : http://bit.ly/1btNBid. Mais afin de comprendre l’autre, il est primordial de savoir situer les valeurs de chacun. Voici en ce sens une liste de positions diamétralement opposées (dressée par l’auteur) concernant des problématiques universelles. Choisir les assertions qui vous correspondent vous permettra de vous initier à cet exercice introspectif. Quelles sont donc vos valeurs?

La gestion du temps
Rare : Le temps est une ressource rare, il ne faut pas le perdre.
Abondant : Le temps est une ressource abondante, prenons le.

Monochronique : se consacrer sur une activité à la fois.
Polychronique : se consacrer simultanément à plusieurs activités.

Définition de l’identité et but dans la vie
Être : C’est vivre la vie qui compte, le développement des talents et des relations.
Faire : primauté donnée aux accomplissements et aux réalisations visibles.

Individualiste : insister sur les caractéristiques et les projets individuels.
Collectiviste : insister sur l’appartenance à un groupe.

Structure et fonctionnement privilégié au sein de l’organisation
Universaliste : tous les cas doivent être traités de façon identique. Adopter des processus communs pour obtenir cohérence et économies d’échelle.
Particulariste : tenir compte des circonstances particulières. Favoriser la décentralisation et les solutions sur mesure.

Hiérarchie : la société et les organisations doivent être socialement stratifiés pour leur bon fonctionnement.
Égalité : les humains sont des égaux amenés à jouer des rôles différents.

Délimitation du territoire physique et psychologique
Protection : se protéger en gardant sa vie personnelle et ses sentiments pour soi et en réduisant les intrusions dans son espace physique.
Partage : construire des relations proches en partageant ses domaines psychologique et physique.

Mode de communication
Implicite : se baser sur la communication implicite. Apprécie la signification des gestes, des attitudes, de la voix, du contexte.
Explicite : se baser sur la communication explicite. Favoriser des interactions claires et détaillées.

Formel : respecter les différents protocoles et rituels.
Informel : Laisser libre cours à la familiarité et la spontanéité.

Méthode de réflexion
Déductif : insister d’abord sur les concepts, les théories et les principes généraux. Ensuite, par un raisonnement logique, en tirer les applications pratiques et les solutions.
Inductif : Commencer par les expériences, les situations concrètes et les cas. Ensuite , grâce à l’intuition, formuler des modèles généraux et théories.

Analytique : Séparer un tout en ses éléments constitutifs. Décomposer un problème en plus petit morceaux.
Systémique : assembler les parties en un tout cohésif. Explorer les connections entre les éléments et se concentrer sur le système dans sa totalité.

Cette liste est bien entendue à compléter en fonction de vos besoin, savoir situer ses valeurs permet non seulement de mieux se connaître mais aussi de distinguer les attentes de l’autre. En résumé un terreau formidable pour croiser les différentes perspectives.
Pour de plus amples informations voir le livre  « le coaching interculturel ».

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Mobiliser l’intelligence collective et renforcer les compétences avec le codéveloppement professionnel

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Le codéveloppement est une démarche extrêmement efficace de développement des compétences professionnelles et managériales. Cette approche, qui a fait ses preuves depuis 20 ans au Québec, est aujourd’hui introduite en France par les entreprises qui souhaitent faire monter en puissance leurs équipes et développer l’intelligence collective.

Comment ça marche ?
Un groupe de codéveloppement est formé de six à huit personnes qui partagent des problématiques professionnelles communes (directeurs, managers, chefs de projet, communauté RH, …) et qui souhaitent apprendre ensemble. Animé par un intervenant, les participants échangent sur les projets, préoccupations ou problèmes professionnels pour lesquels ils souhaitent trouver des solutions grâce à l’éclairage de leurs pairs.

Exemples de sujets traités
« Comment mettre en place une nouvelle organisation en y faisant adhérer les équipes ? », « Comment sortir de l’impasse avec un collègue ? », « Que faire avec un collaborateur dont la performance est inconstante ? », « Comment valoriser le travail de mon équipe vis-à-vis des autres services ? », « Comment impliquer davantage les directeurs dans le processus budgétaire ? », « Comment mobiliser la direction générale sur ce projet ? », …
Les sujets sont très variés car chaque participant amène une problématique professionnelle qu’il rencontre actuellement et qui induit des enjeux relationnels pour lesquels il a besoin d’aide.

Pourquoi mettre en place des groupes de codéveloppement ?
Le codéveloppement dynamise les relations transverses dans l’entreprise et encourage une dynamique de coopération. Il favorise une vision globale de l’organisation et une compréhension mutuelle des enjeux.
Il peut accompagner un changement d’organisation ou une intégration post-fusion, car il contribue à faire émerger une culture commune.
En complément de formations managériales, il permet d’ancrer les acquis en les confrontant à la pratique. Il renforce les compétences et fait émerger des solutions innovantes.
Ces groupes sont également une réponse à une forte demande des managers de pouvoir échanger et apprendre, dans un format différent des formations traditionnelles.
Enfin, la possibilité d’évoquer des problèmes parfois pesants et de trouver des pistes d’action permet de prévenir les RPS et d’augmenter la qualité de vie au travail.

Les bénéfices constatés
Les participants trouvent des solutions pratiques et des savoir-faire utilisables immédiatement, dans un temps court (une demi-journée par mois). Ils développent leur capacité à réfléchir à leur comportement, à prendre du recul et gagnent en confort dans leurs décisions.
L’entreprise professionnalise ainsi les managers et les postes clés. Les membres des groupes étant engagés à agir, des réponses concrètes sont apportées à des situations jusque-là non traitées. Les relations entre services s’améliorent fortement, ainsi que la collaboration et les projets transversaux.

Témoignages de participants de groupes de codéveloppement
« Cela me fait du bien de voir que ne suis pas tout seul à rencontrer ces difficultés. Cela m’aide à relativiser, à prendre du recul. »
« J’ai trouvé des solutions concrètes pour mieux manager mon équipe et réussir mon projet. »
« Cela m’a permis d’exprimer une problématique que j’avais en tête depuis longtemps. »
« Les séances me permettent de mettre des outils dans ma boîte à outils. »

Les groupes de codéveloppement peuvent se créer en intra- ou en inter-entreprises. Les sociétés qui déploient cette approche offrent une opportunité de développement innovante et efficace à leurs équipes. Les effets systémiques générés dynamisent l’organisation et offrent un retour sur investissement supérieur aux attentes.

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Pratiquer un questionnement systémique : les 5 composantes de l’équipe agile

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Le modèle de management agile a su apporter une nouvelle perspective pour les entreprises. Celles-ci ne sont plus considérées comme de simples ensembles mécaniques basés sur un modèle linéaire, prédictif et reproductible, mais plutôt comme des systèmes à part entière reposant cette fois-ci sur un modèle évolutif, adaptable et polymorphe.
En ce sens, il semble vraiment profitable de se pencher sur ce sujet. Pour ce faire, la meilleure façon de débuter consiste à pratiquer un questionnement basé sur une approche systémique. La raison ? Se positionner au regard de 5 composantes essentielles de l’activité de l’équipe nous permettra de comprendre au mieux le fonctionnement actuel de l’équipe (ou d’un sous système de celle ci). Observons ainsi la vision, la structure, le leadership, les relations, et la production.

Vision/Finalité
La vision et les finalités sont ce vers quoi l’équipe s’oriente : elles constituent le moteur de l’équipe et sa direction. Ainsi, la vision doit être doit être perçue comme étant commune et partagée par les membres de l’équipe, chaque membre devant s’assurer d’être en accord avec les réalisations à venir. Les objectifs doivent être clairs et acceptés de tous.

Structure/organisation/culture
Chaque équipe possède une structure et une organisation qui lui sont propres, et celles ci doivent être réfléchies en fonction de l’orientation de cette équipe ; il convient donc de se demander si la répartition des rôles est pertinente et acceptée de tous. Existe-t-il une réelle adéquation entre la répartition des taches, les buts définis par l’équipe et sa structure ?
La culture quant à elle doit permettre de développer un sentiment d’appartenance dans l’équipe, favorisant ainsi la coopération entre ses membres. En ce sens, interrogeons-nous sur les valeurs de l’équipe, son langage commun, et l’image véhiculée par celle-ci à l’extérieur….

Leadership
Pour que l’équipe puisse tenir son cap, il convient de vérifier qui est le leader, comment s’effectue la prise de décision, quels sont les comportements réciproques entre les membres et le leader.

Relation/ Ambiance
Les relations avec l’environnement extérieur ainsi que les relations en interne se doivent d’être régulées, observées et contrôlées ; en ce sens, il convient de se poser les questions nécessaires, et ce à l’égard de chaque type de relation : quelles sont les attentes des clients, quels sont les partenaires de l’équipe et quels rapports sont entretenus avec eux ?
Quels sont les concurrents internes ou externes de l’activité de l’équipe ?
Comment est l’ambiance générale ? Quelles sont les relations entre membres ?
Les relations avec le leader sont elles bonnes ?

Énergie/Engagement/Créativité
L’équipe existe pour produire des livrables, il est donc très important de contrôler cette production, et ce en vue d’en optimiser la qualité, ainsi :
Est ce que l’équipe connaît clairement ses objectifs ? La production est elle en accord avec la vision ? Est ce que les objectifs fixés sont remplis ?
L’énergie véhiculée dans l’équipe est un des facteurs déterminant de la qualité de sa production. Dès lors interrogeons-nous sur la circulation de l’énergie au sein de l’équipe et sur sa créativité (qui ose innover ?).

Il sera ainsi possible d’établir une analyse pertinente de votre activité. En identifiant les problématiques et enjeux, vous aurez toutes les clés en main pour apporter des solutions durables à votre équipe.

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Le paradoxe de Stockdale

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Le paradoxe de Stockdale est un concept théorisé par Jim Collins sur la base des différents entretiens effectués avec Jim Stockdale. Le principal but de ce concept est de caractériser un état d’esprit qui est facteur d’excellence en entreprise ainsi que générateur de succès face à la difficulté.

Petit retour en arrière
Jim Stockdale est un ancien marine américain décoré pour des faits de guerre et reconverti plus tard dans le monde des affaires.
Pendant la guerre du Viet Nam celui ci a été fait prisonnier pendant plus de 8 ans, et il a su résister malgré des conditions de vie extrêmes comprenant maltraitance quotidienne et séances de torture. Jim Collins alerté par ce fait et considérant les résultats exceptionnels de l’entreprise de Jim Stockdale se décide à lui demander le secret de son succès et de sa survie, et il se trouve que ceux ci s’expliquent par un paradoxe intéressant, l’union de deux contraires que voici:

Le paradoxe de Stockdale =

L’espoir (Savoir que l’on va s’en sortir coûte que coûte) + Le réalisme (Affronter la réalité et les dangers tels qu’ils sont)

Voyons comment cela s’est traduit chez Jim Stockdale

Savoir que l’on va s’en sortir : Jim Stockdale a fait preuve d’une foi indéfectible quant au fait qu’il allait sortir et revoir sa famille, il croyait absolument en ses chances et cet espoir lui a servi de moteur. Une motivation pour se lever chaque matin pendant 8 ans et supporter l’enfer.

Affronter la réalité telle quelle est : Si Jim Stockdale était convaincu quant à sa sortie et sa survie, cela ne l’empêchait pas de voir a réalité en face, ce trait de caractère lui a permis de tenir face à des conditions de vie terribles, et d’affronter les dangers quotidiens avec une efficacité optimale.

En d’autres terme l’espoir lui a donné la force (détermination et courage), et le réalisme lui a donné l’intelligence (recul et adaptation), l’union des deux lui a donné la victoire!

Contrairement à ce que l’on pourrait penser cela ne constitue en aucun cas de l’optimisme basique, bien au contraire selon Stockdale les optimistes étaient les premiers à céder devant l’adversité. La raison? Le déni de la réalité. Concrètement ceux ci se persuadaient qu’ils sortiraient avant une date qu’ils s’étaient fixé, ce qui n’arrivait malheureusement pas ; leur refus de tenir compte de la situation telle quelle était ne les mettait pas en condition pour supporter la dureté quotidienne.

Le réalisme à lui tout seul n’est pas non plus suffisant. En effet ne tenir compte que de la situation du moment sans espérer de jour meilleurs ne motive aucunement à se battre et à affronter les difficultés, bien au contraire si il n’y a pas d’alternative en perspective le combat perd tout son sens.

Ce paradoxe, cette fusion entre le réalisme et l’espoir a permis à Jim Stockdale de tenir face à des conditions de vie insupportables comprenant tortures et brimades quotidiennes et pour couronner le tout de réussir en entreprise. En effet bien qu’il soit malvenu de comparer la vie en entreprise avec un camp de prisonniers de guerre, d’une manière absolument générique cette approche permet de faire face aux difficultés et défis quotidiens quels qu’ils soient avec force et intelligence. Jim Stockdale a donc continué d’envisager le quotidien sous cet angle, et ce même dans le monde du travail…. Alors familiarisez vous avec cet état d’esprit, cela ne pourra être que bénéfique pour vous!

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