Qu’est ce que l’holacracy?

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Créé en 2007, l’holacracy (et non holacratie, marque déposée) est un nouveau système organisationnel qui voit sa popularité croître au fil des jours : une centaine de PME ont déjà adopté ce modèle, et de grandes entreprises comme Zappos ou Morningstar ont su attirer l’attention en faisant de même. Mais de quoi s’agit-il concrètement?

Le fondement de l’holacracy repose sur la destruction du système pyramidal habituel pour en construire un nouveau basé sur une superposition de « cercles ». De plus une considération originale entre en jeu : l’entreprise serait une entité vivante à part entière ; tout ceci implique quelques bouleversements vis à vis des organisations orthodoxes. Il serait donc plus qu’opportun de nous attarder sur les caractéristiques du modèle « holacratique », et ce pour en capter toute la teneur discursive. Voyons ceci sans plus attendre :

Une structure circulaire 
Le fonctionnement est basé sur des « cercles » ; un cercle est composé de différents rôles/employés qui se voient chacun attribué une mission, la réalisation de la mission de chacun permettra de réaliser la mission plus globale du cercle. De la même manière la réalisation de la mission de chacun des cercles permet de réaliser celle d’un cercle plus grand, etc…. jusqu’à la mission finale de l’entreprise.
A noter que chaque cercle est indépendant dans son fonctionnement et se régule tout seul.

L’absence de chef
Dans une entreprise « holacratique », l’autorité ne disparaît pas, mais elle est redirigée, en effet chaque personne ayant un rôle dans l’entreprise possède un pouvoir de décision souverain quant à sa fonction.
But recherché : prise de décision rapide et efficace.
L’aspect consensuel quant à lui se retrouve dans l’attribution des rôles, tout le monde se met d’accord pour définir les rôles et domaines de compétence de chacun. Enfin la mission de chaque cercle est définie par le « super-cercle », un cercle composé par les représentants des cercles les plus importants.

La distinction des rôles et des personnes
Le modèle holacratique fait une distinction entre les rôles et les personnalités qui les occupent, l’organigramme fait mention de tous les rôles nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, les noms y sont ensuite rattachés, et pas de manière définitive.
But recherché : mieux gérer les égos et émotions de chacun, ne permettant aucune remarque personnelle et favorisant la remise en question, cela permettrait d’autre part d’explorer la diversité des compétences de chacun.

La résolution de problème comme moteur
Dans ce modèle, ce sont les problèmes quotidiens dans qui sont priorisés, chaque employé-rôle doit noter ce qui ne convient pas dans l’exécution de sa mission pour en faire part lors des réunions. On tente donc de résoudre le problème par une modification de l’organisation ou de l’attribution des rôles, ce qui vise à optimiser régulièrement pour tous l’exécution de la mission et les conditions de travail.

Les différentes réunions
Le modèle holacratique propose de scinder les réunions en trois type pour une meilleure résolution de problème et une meilleure organisation.
Les réunions stratégiques: définissent l’axe stratégique de l’entreprise, la direction que celle ci doit prendre.
Les réunions organisationnelles : définissent l’organisation de l’entreprise, la structure et l’attribution des différents rôles de chacun avec les missions particulières qui incombent à chaque rôle.
Les réunions opérationnelles : s’attachent à la bonne réalisation et exécution des actions et missions de chacun.

Comme on peut le voir, l’holacracy bouleverse les codes et se distingue en ce sens des organisations traditionnelles, cependant seul l’avenir nous dira si ces revirements s’avèrent pertinents pour les entreprises concernées.
P.S : Il convient de rappeler que le but de cet article est de présenter un nouveau modèle organisationnel, et non de le promouvoir (ni de l’attaquer), en ce sens la critique vous appartient.

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Interculturel: situer les orientations culturelles de chacun

Cet article est basé sur l’excellent livre de Philippe Rosinski intitulé « le coaching culturel » ou celui-ci nous apprend à tirer parti des différences.

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L’essence de la pratique interculturelle, telle que définie par Philippe Rosinski réside en l’acceptation, l’adaptation, l’intégration ou la recherche pro-active des différences, selon notre degré d’approche ethnorelative. Ainsi selon votre niveau vous serez plus ou moins apte à unir des valeurs culturelles contraires à l’égard de thèmes communs, ce que nous avons vu dans l’article précédent : http://bit.ly/1btNBid. Mais afin de comprendre l’autre, il est primordial de savoir situer les valeurs de chacun. Voici en ce sens une liste de positions diamétralement opposées (dressée par l’auteur) concernant des problématiques universelles. Choisir les assertions qui vous correspondent vous permettra de vous initier à cet exercice introspectif. Quelles sont donc vos valeurs?

La gestion du temps
Rare : Le temps est une ressource rare, il ne faut pas le perdre.
Abondant : Le temps est une ressource abondante, prenons le.

Monochronique : se consacrer sur une activité à la fois.
Polychronique : se consacrer simultanément à plusieurs activités.

Définition de l’identité et but dans la vie
Être : C’est vivre la vie qui compte, le développement des talents et des relations.
Faire : primauté donnée aux accomplissements et aux réalisations visibles.

Individualiste : insister sur les caractéristiques et les projets individuels.
Collectiviste : insister sur l’appartenance à un groupe.

Structure et fonctionnement privilégié au sein de l’organisation
Universaliste : tous les cas doivent être traités de façon identique. Adopter des processus communs pour obtenir cohérence et économies d’échelle.
Particulariste : tenir compte des circonstances particulières. Favoriser la décentralisation et les solutions sur mesure.

Hiérarchie : la société et les organisations doivent être socialement stratifiés pour leur bon fonctionnement.
Égalité : les humains sont des égaux amenés à jouer des rôles différents.

Délimitation du territoire physique et psychologique
Protection : se protéger en gardant sa vie personnelle et ses sentiments pour soi et en réduisant les intrusions dans son espace physique.
Partage : construire des relations proches en partageant ses domaines psychologique et physique.

Mode de communication
Implicite : se baser sur la communication implicite. Apprécie la signification des gestes, des attitudes, de la voix, du contexte.
Explicite : se baser sur la communication explicite. Favoriser des interactions claires et détaillées.

Formel : respecter les différents protocoles et rituels.
Informel : Laisser libre cours à la familiarité et la spontanéité.

Méthode de réflexion
Déductif : insister d’abord sur les concepts, les théories et les principes généraux. Ensuite, par un raisonnement logique, en tirer les applications pratiques et les solutions.
Inductif : Commencer par les expériences, les situations concrètes et les cas. Ensuite , grâce à l’intuition, formuler des modèles généraux et théories.

Analytique : Séparer un tout en ses éléments constitutifs. Décomposer un problème en plus petit morceaux.
Systémique : assembler les parties en un tout cohésif. Explorer les connections entre les éléments et se concentrer sur le système dans sa totalité.

Cette liste est bien entendue à compléter en fonction de vos besoin, savoir situer ses valeurs permet non seulement de mieux se connaître mais aussi de distinguer les attentes de l’autre. En résumé un terreau formidable pour croiser les différentes perspectives.
Pour de plus amples informations voir le livre  « le coaching interculturel ».

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Mobiliser l’intelligence collective et renforcer les compétences avec le codéveloppement professionnel

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Le codéveloppement est une démarche extrêmement efficace de développement des compétences professionnelles et managériales. Cette approche, qui a fait ses preuves depuis 20 ans au Québec, est aujourd’hui introduite en France par les entreprises qui souhaitent faire monter en puissance leurs équipes et développer l’intelligence collective.

Comment ça marche ?
Un groupe de codéveloppement est formé de six à huit personnes qui partagent des problématiques professionnelles communes (directeurs, managers, chefs de projet, communauté RH, …) et qui souhaitent apprendre ensemble. Animé par un intervenant, les participants échangent sur les projets, préoccupations ou problèmes professionnels pour lesquels ils souhaitent trouver des solutions grâce à l’éclairage de leurs pairs.

Exemples de sujets traités
« Comment mettre en place une nouvelle organisation en y faisant adhérer les équipes ? », « Comment sortir de l’impasse avec un collègue ? », « Que faire avec un collaborateur dont la performance est inconstante ? », « Comment valoriser le travail de mon équipe vis-à-vis des autres services ? », « Comment impliquer davantage les directeurs dans le processus budgétaire ? », « Comment mobiliser la direction générale sur ce projet ? », …
Les sujets sont très variés car chaque participant amène une problématique professionnelle qu’il rencontre actuellement et qui induit des enjeux relationnels pour lesquels il a besoin d’aide.

Pourquoi mettre en place des groupes de codéveloppement ?
Le codéveloppement dynamise les relations transverses dans l’entreprise et encourage une dynamique de coopération. Il favorise une vision globale de l’organisation et une compréhension mutuelle des enjeux.
Il peut accompagner un changement d’organisation ou une intégration post-fusion, car il contribue à faire émerger une culture commune.
En complément de formations managériales, il permet d’ancrer les acquis en les confrontant à la pratique. Il renforce les compétences et fait émerger des solutions innovantes.
Ces groupes sont également une réponse à une forte demande des managers de pouvoir échanger et apprendre, dans un format différent des formations traditionnelles.
Enfin, la possibilité d’évoquer des problèmes parfois pesants et de trouver des pistes d’action permet de prévenir les RPS et d’augmenter la qualité de vie au travail.

Les bénéfices constatés
Les participants trouvent des solutions pratiques et des savoir-faire utilisables immédiatement, dans un temps court (une demi-journée par mois). Ils développent leur capacité à réfléchir à leur comportement, à prendre du recul et gagnent en confort dans leurs décisions.
L’entreprise professionnalise ainsi les managers et les postes clés. Les membres des groupes étant engagés à agir, des réponses concrètes sont apportées à des situations jusque-là non traitées. Les relations entre services s’améliorent fortement, ainsi que la collaboration et les projets transversaux.

Témoignages de participants de groupes de codéveloppement
« Cela me fait du bien de voir que ne suis pas tout seul à rencontrer ces difficultés. Cela m’aide à relativiser, à prendre du recul. »
« J’ai trouvé des solutions concrètes pour mieux manager mon équipe et réussir mon projet. »
« Cela m’a permis d’exprimer une problématique que j’avais en tête depuis longtemps. »
« Les séances me permettent de mettre des outils dans ma boîte à outils. »

Les groupes de codéveloppement peuvent se créer en intra- ou en inter-entreprises. Les sociétés qui déploient cette approche offrent une opportunité de développement innovante et efficace à leurs équipes. Les effets systémiques générés dynamisent l’organisation et offrent un retour sur investissement supérieur aux attentes.

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